源|連雲智庫(ID: TUC Media)，作者|楊傑，研究院編輯| 肖l
核心指南:
1)快遞服務是快遞企業適應市場需求，從經銷商向經銷商轉變的重要節點；
2)自營快遞企業在貨物量較大且相對集中的地區優先采用集中取送模式，在貨物量較少的地區采用傳統的網絡取送模式，掛靠快遞企業的取送模式由掛靠網絡負責；
3)隨著訂單密度的增加，智能調度係統的應用和司機表現的優化將有助於提高整體交付效率。
隨著行業競爭的加劇，企業在張之路擴大規模變得異常困難。未來的競爭必然進入資源利用效率的競爭。
作為整個物流鏈中最複雜的環節，終端運營模式能否最大化資源效率，將是繼幹線成本優化之後物流企業的又一重要課題。
快遞服務是網絡運營從商業向商業轉變的重要節點。拓寬了網點的服務範圍，替代了網點的部分功能，使網點的工作更加集中。
1.1外賣服務改變了網點的運營模式。
快遞初期，物流服務僅限於網點，客戶需要將貨物送到物流公司的網點。到達目的地後，收貨客戶前往網點取回貨物。而且當時能到達全國的物流公司很少，網點有發貨話語權，在家等客戶發貨。
後來，隨著物流企業越來越多，客戶的選擇也越來越多，送貨的主動權轉移到了客戶身上。快遞企業開始通過送貨上門等差異化服務提升品牌競爭力。送貨上門服務的誕生，是網點經營模式轉型的重要體現。
1.2配送服務拓寬網點服務範圍。
網點選址一般位於工廠、市場、商業區等貨源充足、交通便利的地方。基本原則是貼近客戶，但網點的影響範圍有限。c端客戶和小B商一般沒有適合自己送貨的交通工具，所以在同等條件下，會選擇就近物流公司的網點送貨。取送服務的出現，突破了網點地理位置的限製，擴大了市場範圍。
1.3收發貨轉移網點部分功能。
物流業的網點是物流服務交易和兌現的場所。外賣服務出現後，網點的這部分功能會被弱化和轉移。
隨著物流企業管理的規範化，配送車輛全部噴塗公司統一LOGO，車輛在城市行駛，品牌推廣效果遠超網點。隨著互聯網和信息係統的發展，網上訂購渠道逐漸成熟，司機根據係統中的訂單信息直接從客戶處提貨，完成計費和貼標工作。這樣，網點也可以更加專注於客戶開發和服務。
目前直銷模式的企業將采取有條件的地區集中配送，異地網點非集中配送。加盟模式主要采用非集中配送的方式。
2.1直營全網快遞集中配送和非集中配送
直營網絡快遞的管理優勢是資源配置靈活。集中配送實現了運力的集約化管理。城區配送網點一般采用集中配送模式。周邊網點受距離限製，不能采用集中配送。
2.1.1集中交付是資源配置模式的重要變化。
隨著送貨服務成為行業標準，收費逐漸降低，越來越多的客戶選擇上門送貨服務。同時，配送服務的時效性要求越來越高，運輸資源的整體利用效率有待提高。
全網直營快遞企業開始探索運輸資源配置。2010年，Tnt hoau開始在人口密集的地區建立配送中心，進行集中配送。同期，德邦也開始推進集中交付項目。2020年，JD.COM快遞開始建設集配站，實現運輸資源區域集中。
1) Tnt hoau:網點貨量不足，區域集中發貨成本較好。
Tnt hoau的配送中心采用集中配送模式，配送中心一般可覆蓋4-15個網點。配送中心根據覆蓋網點數量和配送噸位可分為大、中、小、超大四類。不同類型的配送中心有相應的資源分配標準。
從配送到配送中心的支線由幾個小模型整合成一個大模型。雖然這增加了裝卸作業，但縮短了收貨和發貨的距離，提高了整體效率。原有網點的車輛整合到配送中心，形成集約資源優勢。
2)JD.COM快遞:外包能力強，短途配送成本較好。
JD.COM快遞沒有終端網點，所以從配送到客戶直接發貨。從2020年開始，JD.COM快遞將逐步開始建設區域配送站。雖然JD.COM快遞的配送站和天貓豪歐的配送中心功能相似，但在具體細節上還是有一些區別。
第一，覆蓋麵不同。
Tnt hoau根據區域網點分布定位，配送中心僅覆蓋配送中心所在城市的配送。JD.COM快遞末端沒有分支機構，收發貨以行政區域為單位，承包給三方承運商和少量自營車輛。三方承運商的結算方式是公裏區間起步價加一點補貼。
送貨距離越長，成本越高。JD.COM快遞建立配送站的一個重要因素是縮短配送距離，降低終端運營成本。其配送中心的位置主要是指區域貨運量和所在區域的地理位置，便於合理覆蓋偏遠區縣。
其次，容量的控製不同。
Tnt hoau主要經營自營送貨車，屬於強控的運輸方式。JD.COM快遞在配送量較大的城市隻有少量的自營車輛，其他地區都是外包車輛，臨時車輛較多。因此，JD.COM快遞的運力控製較弱，不同的承運商分包不同的區域，難以實現整體管理的集約化優勢。
3)德邦快遞:網點貨源充足，集中發貨成本較好。
2011年起，德邦推進集中取送項目，將車輛配置由銷售部門改為車隊集中配置，通過運輸能力集中整合、取送區域優化，提高車輛利用效率，降低整體車輛投入。
並且稱重和計費環節集中在調撥作業中，可以相應減少網點的倉儲麵積和人員，大大提高人力效率和扁平化效率。同時減少了一次裝卸，可以更早的退貨配送，配送的作業時間更加充足。
2.1.2非集中收發貨是直營遠程網點的無奈選擇。
以德邦、Tnt hoau為代表的直營網絡公司，遠離區縣網點分布，覆蓋麵大，貨源分散，單個客戶發貨時間長，車輛發貨效率低。這些網點分布分散，無法對運力進行集約化管理和配置，隻能采用非集中投放。
2.2加入網絡直接交付和間接交付。
代銷商網絡本身是一個獨立的業務實體，業務領域邊界明顯，資源難以共享，因此在收發貨環節沒有集中運營的必要條件。從客戶到配送中心，在加盟網絡中，收貨和發貨是一個不可分割的操作，所以我們這裏討論的是在不集中收貨和發貨的前提下，發貨的直接配送和間接配送模式。
1)到最近的貨量不足的網點送貨成本低。
以安能物流為代表的加盟網絡模式網點密度高，但網點覆蓋麵小。覆蓋密度延伸到鄉鎮一級，這類網點為二級網點，貨量有限，投遞成本高。因此，他們可以選擇去一流的網點送貨。一級網點整合多個二級出貨後，合並成一個購物車，送去配送。
一米滴答類似安能的模式，隻是部分地區大網點數量有限，可以覆蓋部分小網點的投放，其他小網點的投放成本太高。因此，一米滴答聲通過建立配送站來補充配送能力。
雖然配送中心的結構與Tnt hoau相似，但配送站和配送中心的功能不同。特許經營模式下，大型網點或配送站隻承擔集貨功能，不參與集貨收發貨業務。
2)在體量大、實力強的網點直接發貨配送效率更高。
以百世快遞、中通快遞為代表的全網快遞企業，在其大網絡結構模式下，網絡覆蓋麵更廣，約為小網絡的3-4倍。這類網點貨源基礎好，車輛可達到滿載，直接配送交接貨物，省去了中間裝卸環節。
以往接發貨物都是根據調度員或司機的經驗進行計劃，嚴重依賴人，準確率低。隨著訂單密度的增加，成本優化和效率提升是配送麵臨的主要問題。
3.1困境:收發貨成本越來越高。
在日益激烈的市場競爭環境下，快遞產品覆蓋麵的擴大已成定局，服務的差異化必然導致收發貨難度的提升和效率的下降。
全網快運產品公斤段從300公斤達到500公斤。貨物越重，單車單載越少，收發貨效率越低。同時，在價格戰的影響下，各公司對大票的運費會有一定的折扣，因此發貨收入不會隨著公斤段的上行同步增加，邊際收入會呈現遞減趨勢。
收發貨是客戶物流服務體驗的重要組成部分，是企業延伸差異化服務的主要切入點。隨著客戶的多元化發展和個性化服務越來越多，B端倉儲和C端樓上在實際業務中得到了不同程度的延伸。大大增加了服務的難度和操作時間。
隨著我國新能源汽車的發展，傳統燃油卡車的通行政策越來越嚴格。在新能源卡車的推廣階段，通行證政策會有一定的優勢。然而，我國機動車保有量逐年增加，交通擁堵問題日益嚴重。當所有城市配送車輛都是“以油換電”時，收緊貨車限行政策是必然的。
3.2突破:信息係統的完善和資源配置的優化。
隨著訂單接收和交付比例的增加，訂單接收和交付的密度也在增加。通過優化信息係統提高車輛效率，改變績效模式提高人的效率，可以充分利用資源優勢，達到降本增效的目的。
配送路線的優化對提高效率起著重要作用。在配送環節，現階段的信息係統可以實現最優路徑規劃；但是收貨需求是暫時的，還沒有包含在路徑規劃的係統解決方案中。未來隨著股市一體化，業務場景也將發生變化，收發貨的路線規劃可以在智能係統中整體實現。
現在直接由全網快遞運營，要麽買車雇司機，要麽承包給第三方。自營運力的優勢是終端服務和成本可控，可以統籌安排。但目前個體戶司機的薪酬模式難以激發他們完成更高需求的服務，效率提升有限空。
第三方車隊是分工理論的產物。通過將運輸能力承包給第三方車隊，物流企業不需要在車輛采購和管理上投入大量資源，但最終的服務水平和成本是不可控的。未來隨著貨運量的增加，物流企業可以通過深度業務綁定，與司機一起購車、創業，企業可以直接管理個人司機。除了車輛擁有和工資結算，其他管理和自我管理一樣，形成控製性強的運輸資源和有自我管理意識的駕駛員的組合配置。
(责任编辑：新竹县)